浅谈推行全面预算管理的意义

仁和地产公司财务部部长　胡　岚

吴晓波先生在《大败局》一书中说：“中国民营企业的成长一再地证明着这样的一个原理，对一个新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系，一家没有稳定而有效的财务体系的民营企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。”

反思我们的企业，在上是不是也存在着程度不同的问题呢？可能大多数企业认为资金问题是最大的问题，其实透过现象看一看本质，对于一个企业来说，成本问题才是关键的问题。成本问题解决了，资金问题就迎刃而解了。对于成本管理、成本控制我们似乎有谈不完的理论和举不完的事例。但是我认为，推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。

在当今社会，全面预算管理的概念如同一屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。

预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

在市场经济条件下实行全面预算管理有那些必要性呢？我认为：

一、企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的预算管理。我国加入WTO 以后，复杂的国际环境和政治经济体制改革带来的国内环境，对企业经营过程构成威胁，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。

二、现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约，其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增值就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。

三、现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、、考核的基本依据。

全面预算管理的推行过程和执行过程中会受到一定的阻力，其实就是经营者对全面预算管理的理解还有误区，对其功能作用不了解，实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。具体功能作用可以归纳为以下几点：

一、规划，经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化。我们经常讲一个企业的发展要有长远的战略目标，就是“愿景”，愿景不是一个空壳子，更不是一个空想的乌托邦。而是具体量化的规划目标。预算管理作为一种工具，一个手段，使这种愿景的规划成为一个个具体化的指标。落实到一个点或者一个面。

二、控制，预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从人制转变为管理机制。预算管理就是将整个企业的成本控制指标分解为无数个成本责任中心，把指标落实到具体的环节和具体的人身上，邯郸钢铁厂在成本控制方面堪称楷模。有资料显示，邯郸钢铁厂有十万多个成本指标，每个人头上都有指标，每个指标都有人去落实。这样信息反馈和控制评估都有据可循。海尔集团在成本控制方面也独巨匠心，源头控制，责任到人。

三、沟通，减少各单位操作中的隔阂，明确责任分工。

四、协调，计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

五、激励，以预算为依据进行考核、奖励、激励员工。

预算管理只不过是战略成本管理的一小部分内容，全面预算管理是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，而预算管理的内容又囊括在战略成本管理概念之中。在成本管理的领域中，全面预算管理作为一个全新的理念被加以运用，并且在很多企业开始推行。我认为，在进行全面预算管理时可能会涉及到各方的利益，我们不妨先进行可行性研究，再进行运作，这样不但可以使企业少走弯路，而且可以使全面预算管理得到真正的实施。